artigo revista mundo da usinagem
Por Adriano de Oliveira, Ana Paula de Lima, Daniel F. Silva, Elisangela Marana,Juliana Costa e Tatiana Bentivoglio, do corpo discente do MBA em Logística Nacional e Internacional do Centro Universitário Fundação Santo André
“Relacionamento de longo prazo oferece
ao fornecedor uma vantagem no
planejamento, pois ele pode “garantir” suas
vendas por um longo período já
estabelecido”
Publicado em Suprimentos
Fábrica do grupo Caoa produzirá o SUV Tucson no Brasil ainda este ano
O grupo Caoa, representante da Hyundai no Brasil, anunciou a contratação de 900 funcionários para sua fábrica instalada em Anápolis, Goiás. A contratação é motivada pela expansão da linha de produção do caminhão de pequeno porte HR, e do Tucson, que deixa de ser importado e será produzido no Brasil.
Cerca de R$ 800 milhões foram investidos nas instalações e mais R$ 400 milhões deverão ser investidos até 2011. A contratação de profissionais com ou sem experiência das áreas de administração e produção ocorrerá até o fim deste ano. As vagas disponíveis são para almoxarife, auxiliar de almoxarifado, auxiliar de produção, inspetor de qualidade, lanterneiro, mecânico automotivo, montador de acessórios, pintor automotivo, pintor automotivo reparador, pintor com experiência na preparação de tintas automotivas (ajustes de cores e pigmentação) e soldador. A fábrica funciona em dois turnos.
A seleção dos candidatos ocorrerá na unidade local do SENAI, parceiro estratégico da empresa. A inscrição ocorrerá de segunda a sexta feira das 8h às 12h e das 14h às 17h. A escola fornecerá curso e treinamento básico para os selecionados, que, posteriormente, receberão treinamento específico nas instalações da montadora.
A fábrica da Caoa emprega atualmente 600 funcionários diretos, que produzem cerca de 400 unidades por mês do caminhão HR. O Tucson deve começar a ser produzido na fábrica no último trimestre deste ano e estar em produção plena no primeiro trimestre de 2010.
César Tizo / Márcio Murta
Publicado em Administração da Produção
Pelo cronograma oficial, as obras do Trecho Sul do Rodoanel serão entregues apenas em abril de 2010. Mas para janeiro já está previsto entrar em funcionamento um amplo centro de distribuição de 60 mil metros quadrados da Colgate-Palmolive Brasil no Pátio Logístico Imigrantes, na altura do km 27 da Rodovia dos Imigrantes, entroncamento do Trecho Sul, em São Bernardo do Campo.
Será o primeiro centro de distribuição paralelo à pista expressa e deve melhorar o tráfego vindo do interior do Estado rumo ao Porto de Santos. O pátio pertence ao grupo EcoRodovias (concessionária que administra o sistema Anchieta/Imigrantes) e à Bracor Investimentos Imobiliários.
“Com tudo funcionando (Trecho Sul e pátio), haverá custo logístico menor, menos poluição, mais segurança e ganho de tempo no transporte”, diz Marcelino Rafard de Seras, presidente da EcoRodovias. A concessionária, que também administrará o sistema Ayrton Senna/Carvalho Pinto, prevê a construção de outro centro de logística na Ayrton Senna, para otimizar o transporte de cargas do Vale do Paraíba, Minas, Rio e Nordeste, rumo ao Porto de Santos.
O secretário estadual dos Transportes, Mauro Arce, disse que há possibilidade de adiantar o início de operação do Trecho Sul, mas que “o prazo contratual de entrega da obra é abril”. No governo se trabalha com a perspectiva de entrada em operação antes – fala-se até em novembro. A construção, dividida em cinco lotes, já está cerca de 80% concluída.
O Trecho Sul do Rodoanel fomentará o transporte no corredor de exportações rumo ao Sul do País e ao Porto de Santos. Empresas de logística preveem que ele duplicará a capacidade de transporte do interior do Estado ao porto. “Hoje, nesse percurso é realizada uma viagem e meia por dia. Com o Trecho Sul, triplicará a média”, diz Seras. Um caminhão que partir de Campinas, por exemplo, chegará a Santos seguindo apenas por estradas e pelo Rodoanel.
ECONOMIA
Com dois trechos do Rodoanel em funcionamento (Oeste e Sul), ficará mais barato atravessar a cidade de São Paulo e acessar rodovias, principalmente rumo a Santos. “O Rodoanel aqueceu o mercado logístico. Há demanda de grupos imobiliários nos terrenos próximos ao empreendimento. Com o Trecho Sul, haverá fluxo retilíneo de escoamento de produtos e redução dos estoques. As cidades por onde ele passa ganharão com a redução do fluxo de caminhões internamente”, diz o especialista em soluções logísticas Cristiano Ceccato, da Quallilog.
A Colgate-Palmolive não informou sobre o centro de distribuição no Pátio Logístico Imigrantes. Quando estiver em operação, o Pátio Imigrantes complementará as atividades do Ecopátio Logística Cubatão, maior terminal de cargas do País, com 442,7 mil m², criado para aumentar a produtividade das operações portuárias. Lá, caminhões são cadastrados e liberados ordenadamente, de acordo com a capacidade do Porto de Santos – com isso, há mais pontualidade nas chegadas e partidas de produtos e redução do tempo de permanência dos navios no cais.
13/07 – 12:02 – Agência Estado
Publicado em Logística
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| Fonte: ExpressoMT/Cleide Dantas | |||
| http://www.expressomt.com.br/noticia.asp?cod=34036&codDep=6 | |||
Publicado em Transportes
Fábio Mazzitelli e Naiana Oscar do ESTADÃO
Durou menos de dez horas a suspensão da cobrança de pedágio no trecho oeste do Rodoanel Mário Covas. Em ação movida pela Procuradoria-Geral do Estado, o vice-presidente do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP), desembargador Antonio Carlos Munhoz Soares, derrubou no início da noite de ontem os efeitos da decisão judicial que suspendia a cobrança da tarifa nas 13 praças.
Decisão em primeira instância, tomada na tarde de anteontem, a suspensão da cobrança foi cumprida após as 14h40 de ontem. Segundo a Concessionária do Rodoanel S.A., empresa que administra os pedágios da via expressa, a cobrança seria retomada à zero hora de hoje, seguindo instruções da Agência Reguladora do Transporte no Estado de São Paulo (Artesp). A tarifa cobrada é de R$ 1,20 por veículo de passeio e por eixo de caminhão.
O governo paulista derrubou a liminar com base em duas leis federais que não discutem o mérito da legalidade ou não do pedágio no Rodoanel, mas respaldam a suspensão de decisões judiciais que possam causar dano à economia. A Procuradoria do Estado entendeu que era esse o caso. A advogada que entrou com a ação popular, Carmen Patrícia Coelho Nogueira, disse que vai recorrer da decisão do TJ paulista no Superior Tribunal de Justiça (STJ). “Nossa ideia é ir até o fim.”
VAIVÉM
Se a retomada da cobrança foi em curto prazo de tempo, a suspensão da cobrança demorou o dobro de horas para ser cumprida. Do fim da tarde de anteontem ao início da suspensão da cobrança ontem, passaram-se mais de 20 horas, o que gerou um mandado de intimação para cumprimento da decisão, sob pena de crime de desobediência e multa.
Na intimação, o juiz Rômolo Russo Júnior diz que um advogado da concessionária retirara os autos de cartório poucas horas depois da decisão de anteontem e, assim, a empresa não poderia alegar que desconhecia a determinação. “Ela (empresa) já sabia e, por boa fé, não deveria cobrar (pedágio depois da decisão)”, afirmou o magistrado da 5ª Vara da Fazenda Pública.
“A concessionária deveria ter parado a cobrança assim que tomou ciência ao extrair cópia dos autos. Caracteriza, sim, em menor grau, desrespeito à decisão judicial”, afirmou Odete Medauar, professora de direito administrativo da Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo.
A concessionária, formada pelo consórcio das empresas Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) e Encalso Construções Ltda., informou que aguardou posicionamento da Artesp para suspender a cobrança. A agência foi notificada às 12h45 de ontem.
A liminar derrubada foi concedida em favor de uma ação popular que classificou o pedágio no trecho oeste do Rodoanel como “ilegal, imoral e abusiva”. A decisão se baseou na lei estadual 2.481, de 1953, que proíbe praças de pedágio a menos de 35 km da Praça da Sé, marco zero da capital.
http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20090110/not_imp305179,0.php
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Jovemsulnews
A sociedade com o Paraná na construção leva em conta, principalmente, a capacidade do porto de Paranaguá. É o caminho mais perto para a Costa do Atlântico.
Em 2006, o porto exportou 518,5 mil litros de etanol. Em 2007, foram exportados mais de 600 mil. Os principais importadores do álcool brasileiro são Venezuela, Nigéria, Japão, Estados Unidos, alguns países da Europa, África do Sul e China.
Pelas projeções do Instituto de Desenvolvimento Agroindustrial, na safra 2010/2011, as exportações brasileiras de álcool atingirão 9,5 bilhões de litros. Na safra 2012/2013, a estimativa é que atinjam 10 bilhões de litros, justificando a necessidade de infra-estrutura de escoamento e de embarque do combustível.
A produção brasileira de cana, em 2010/2011, deverá ser de 660 milhões de toneladas, enquanto que em 2012/2013 chegará aos 743 milhões de toneladas.
A partir desses números, estima-se que a produção nacional de etanol seja de 32,5 bilhões de litros em 2010/2011 e de 39,6 bilhões em 2012/2013. Já o consumo interno do combustível deve ficar no patamar de 24,9 bilhões de litros em 2010/2011 e de 29,5 bilhões em 2012/2013.
Cerca de 90% dos produtos são movimentados por rodovia, cujo custo é de R$ 135 para transportar 1 m³ por 1.000 km, enquanto que o aquaviário é de R$ 20, o ferroviário é de R$ 50 e o dutoviário é de R$ 40 (preços cobrados atualmente pela Transpetro). A dutovia, para sua implantação, custa R$ 2 milhões/km.
Publicado em Logística
SÃO PAULO – A América Latina Logística (ALL), especializada em logística ferroviária, confirmou ontem, investimento na casa dos R$ 600 milhões até o final deste ano. Em novembro passado, a empresa divulgou a cifra em uma reavaliação dos aportes para 2009, antes calculados em R$ 700 milhões.
A verba será aplicada em projetos de expansão que envolvem novos equipamentos, ampliação e a reforma de parte da frota para atender a aumento de demanda previsto para o período. “As mudanças são essenciais para atender o incremento previsto para o próximo ano no volume transportado”, comentou Alexandre Zanelatto, diretor de produção da ALL.
Zanelatto se refere a um dos principais projetos, que vai redesenhar parte dos trens para oito mil toneladas de capacidade, a serem movimentados em um tipo de trilho específico, denominado “bitola larga”, no trecho de ferrovia que vai do Alto Araguaia (MT) até o Porto de Santos. Segundo a operadora, estão previstas composições com 80 vagões em média
A longo prazo, a ALL possui estratégia de de otimizar ao máximo sua malha ferroviária, aumentando a capacidade e ao mesmo tempo, reduzir custos. O que para a empresa, deve garantir os investimentos programados para aos próximos anos.
A estratégia adotada, tem como foco dar vazão aos aportes de R$ 4 bilhões, calculados para serem aplicados na infraestrutura da malha ferroviária da companhia, até 2013. A empresa afirma trabalhar com uma meta de crescimento de 12% ao ano, nos volumes transportados na próxima década.
Frota
Em relação ao incremento da frota, a ALL prossegue com a reforma de 800 vagões, entre fechados, graneleiros, gôndolas e plataformas. Existe ainda um projeto de adaptação de 300 unidades não operacionais para uso nas operações que a companhia realiza para a Votorantim Celulose e Papel (VCP). As aquisições também terão continuidade, garante a empresa, com a compra de mais de 570 novos vagões graneleiros.
http://www.dci.com.br/noticia.asp?id_editoria=9&id_noticia=268651
Publicado em Logística
Final do ano chegou e podemos comemorar muito. Nosso Blog está com uma boa visitação e os comentários são ótimos.
Para o ano que vem pretendemos incluir novos colunistas e novas parcerias, sempre com o objetivo de disponibilizar em só endereço as notícias mais interessantes e importantes do mundo da Logística e Gestão Empresarial.
Entre as novas idéias, abriremos uma agenda de cursos, palestras e eventos relacionados a área e muito mais…
Enfim, desejamos a todos um Feliz Natal e um Próspero Ano Novo
Adriano Oliveira
Publicado em Logística
A competição entre as cadeias de abastecimentos das indústrias automobilísticas traz ao mercado soluções cada vez mais arrojadas e desafiantes para seus fornecedores. Se do ponto de vista técnico isso é uma verdadeira transferência de ineficiências, do financeiro configura uma excelente oportunidade.
A questão é como se adequar às exigências – justas ou não – que esse mercado impõe. Quanto mais afastada do núcleo, quanto mais periférica é a empresa, dentro da rede de fornecimento, maior é o desafio, já que as exigências vêem em efeito cascata do topo até a base. É neste contexto que os sistemas de gestão empresarial, ou ERPs, entram, viabilizando a integração da empresa na cadeia à qual ela está associada.
E não se trata apenas da infra-estrutura técnica, mas da conscientização por parte do empresário de que as ações necessárias para atender esse mercado e ganhar dinheiro são simples, a despeito dos apelidos cada vez mais elaborados das técnicas utilizadas: milk-run, cross-docking, lean manufacturing, e por aí vai. A questão que preocupa é que muitas vezes este status-quo é colocado como algo que apenas os especialistas conseguem decifrá-lo. Isso mantém o empresário distante, apenas na função de decidir qual a melhor solução a ser implantada, deixando seu entendimento em segundo plano.
Esse distanciamento é um dos maiores entraves para o sucesso da implantação de um sistema de gestão ERP. O mesmo “método” utilizado pelas empresas que comercializam o sistema de gestão atende muitas vezes as necessidades do alto executivo, e não levam em conta as operações utilizadas pelo trabalhador que põe a mão na massa. Esse, ao questionar “Como foi que decidiram isso!!!”, vai ouvir: “Veio de cima ….”, quando, na verdade, essas decisões vieram de fora da organização.
Os antídotos contra isso são igualmente simples e de bom senso. Estão baseados em vários pontos, sendo que quatro são os mais importantes:
A solução deve ter uma aderência muito boa ao negócio da empresa. Se estivermos falando de uma indústria focada em autopeças, o fator crucial é como ele irá dar suporte à operação industrial, desde o recebimento da matéria-prima, passando pelo envio de materiais para beneficiamento externo, industrialização de materiais de terceiros, e demais necessidades do “Chão-de-fábrica” – que muitas vezes não participa da escolha do ERP.
• Os usuários, em todos os níveis, devem estar esclarecidos do por que um método de trabalho novo é necessário, como ele – usuário – irá gerar maior valor agregado para a organização, mudando sua sistemática de trabalho. Esse objetivo só é possível se a equipe de implantação for especializada na solução e na área em que atua, tornando essas negociações mais fáceis de serem assimiladas. Que tal os módulos industriais serem implantados por um engenheiro de produção?
• As empresas são movidas por pessoas, e podem ser analisadas como tal. É difícil para todos nós termos motivação quando não há desafios. O mesmo ocorre para as empresas: montar metas para a organização como um todo e para cada departamento (produtivo ou não) vai trazer o elemento de busca da perfeição que todos almejam. E somente um sistema de gestão integrado irá permitir que a escolha desses indicadores tenha bases reais e atuais, e que o seu monitoramento seja feito em tempo hábil para a tomada de decisões, por todos os interessados;
• Por último, distingui-se um aglomerado de pessoas de um grupo, pela presença ou não de objetivos comuns. Objetivos são metas que irão atender às necessidades de cada elemento do grupo, direta ou indiretamente. Tratar essa necessidade de maneira honesta e criativa poderá resultar num sistema de recompensa justo e eficaz, onde os dois lados da balança são contemplados. Sendo assim, os objetivos se fundem e tornam-se o combustível vital para superarmos as expectativas e os obstáculos do caminho que surgem, naturalmente, a todo o momento.
O empresário que necessita integrar as operações industriais, comerciais, financeiras, fiscais e contábeis deve tomar esses cuidados, que embora simples, demandam um esforço considerável, e que, no final das contas, nos remetem ao tripé da atividade industrial: a produtividade, a competitividade e a simplicidade.
* Claudio Montes, engenheiro de Produção formado pela FEI. Há 22 anos atua na área industrial, tendo participado de vários processos de implantação de ERPs. Atualmente, é consultor de negócios da ABC71, que desenvolve o ERP Omega, software de gestão especializado para indústrias de autopeças.
Publicado em Administração da Produção, Supply chain
Artigo de Ricardo Miyashita e Cyro Alves Borges Junior
A iminente falência das três grandes montadoras de automóveis dos EUA preocupa os cidadãos do mundo inteiro, e serve de lição para a sociedade brasileira. Ao contrário do que muitos poderiam pensar, a crise financeira mundial não foi a única causa da queda desses gigantes, mas somente a gota d’água de um processo de morte lenta que se estende há anos.
Também não se deve colocar a culpa somente nos custos elevados de fabricação e na oferta de modelos poluentes e de baixo rendimento de combustível, que são mais reflexos do que causas do verdadeiro problema. Um diagnóstico mais aprofundado identifica que a causa da ruína dessas empresas está, em verdade, na baixa capacidade de inovação em processos e produtos.
Empresários do mundo inteiro sabem da importância da inovação. Em tempos de globalização e sociedade do conhecimento, quem não inova acaba morrendo. Mas não basta conhecer esta verdade. A GM, a Ford e a Chrysler sabiam disso e até fizeram esforços para lançar novos modelos de automóveis, reduzir custos de fabricação e melhorar o relacionamento com os clientes. Onde erraram, então, essas empresas? O erro foi na falta de atitude e na falta de velocidade em inovar.
De um ponto de vista histórico, a origem da crise da indústria automobilística remonta aos 1950, quando as empresas japonesas como a Toyota, arrasadas pela guerra, criaram sistemas de produção mais econômicos, motivados principalmente pela escassez de recursos materiais, humanos e financeiros. Surgiu assim a chamada “produção enxuta” e os sistemas de Qualidade Total, cujas técnicas foram posteriormente difundidas em âmbito mundial. Essas técnicas tinham como uma de suas bases principais a melhoria contínua de processos produtivos, que foi sistematicamente buscada pelos funcionários das empresas asiáticas ao longo de décadas e que resultaram numa revolução invisível, cujos resultados foram a fabricação de automóveis muito mais baratos, confiáveis e econômicos que os similares ocidentais.
Um estudo conduzido pelo Massachussets Institute of Technology (MIT) nos anos 1980 já indicavam a distância entre os desempenhos de fábricas típicas da GM e da Toyota. Um carro da GM gastava 40,7 horas para ser montado; a Toyota gastava 18 horas. Na GM encontravam-se em média 1,3 defeitos de fabricação por carro e a Toyota apenas 0,45. A GM dedicava 0,75 m2 de espaço de montagem por carro e tinha um estoque médio de peças para 2 semanas; já na Toyota esses valores eram respectivamente 0,45 m2 e apenas 2 horas, tirando vantagem do sistema “Just in Time”, muito menos oneroso em termos de custos. Desde essa época até agora os americanos lutaram, e muito, para se aproximar dos japoneses. Mas a história mostrou que o esforço não foi suficiente, pois o alvo também se moveu, ou seja, os americanos continuaram para trás.
A crise financeira também atingiu as montadoras japonesas de automóveis, que anunciaram cortes na produção e nos investimentos, como foi o caso do abandono da Honda da Fórmula 1. Mas a perspectiva é bem diferente nas margens opostas do Pacífico. Enquanto no Oriente a perspectiva é de retomada após a tormenta, no lado Ocidental parece que batalha está sendo perdida.
Para nós fica o aprendizado. É preciso inovar. Não basta importar tecnologia; é preciso investir em educação, que é a base da inovação. Necessitamos também de uma nova atitude mais ativa, de querer inovar nos mais diversos campos da sociedade. E inovar rápido, porque no mundo em que vivemos, quem demora para inovar, fica para trás e corre um grande risco de ser engolido pela concorrência.
Ricardo Miyashita e Cyro Alves Borges Junior são professores do Departamento de Engenharia Industrial da Uerj
Publicado em Administração da Produção
