Fábio Mazzitelli e Naiana Oscar do ESTADÃO

Durou menos de dez horas a suspensão da cobrança de pedágio no trecho oeste do Rodoanel Mário Covas. Em ação movida pela Procuradoria-Geral do Estado, o vice-presidente do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP), desembargador Antonio Carlos Munhoz Soares, derrubou no início da noite de ontem os efeitos da decisão judicial que suspendia a cobrança da tarifa nas 13 praças.

Decisão em primeira instância, tomada na tarde de anteontem, a suspensão da cobrança foi cumprida após as 14h40 de ontem. Segundo a Concessionária do Rodoanel S.A., empresa que administra os pedágios da via expressa, a cobrança seria retomada à zero hora de hoje, seguindo instruções da Agência Reguladora do Transporte no Estado de São Paulo (Artesp). A tarifa cobrada é de R$ 1,20 por veículo de passeio e por eixo de caminhão.

O governo paulista derrubou a liminar com base em duas leis federais que não discutem o mérito da legalidade ou não do pedágio no Rodoanel, mas respaldam a suspensão de decisões judiciais que possam causar dano à economia. A Procuradoria do Estado entendeu que era esse o caso. A advogada que entrou com a ação popular, Carmen Patrícia Coelho Nogueira, disse que vai recorrer da decisão do TJ paulista no Superior Tribunal de Justiça (STJ). “Nossa ideia é ir até o fim.”

VAIVÉM

Se a retomada da cobrança foi em curto prazo de tempo, a suspensão da cobrança demorou o dobro de horas para ser cumprida. Do fim da tarde de anteontem ao início da suspensão da cobrança ontem, passaram-se mais de 20 horas, o que gerou um mandado de intimação para cumprimento da decisão, sob pena de crime de desobediência e multa.

Na intimação, o juiz Rômolo Russo Júnior diz que um advogado da concessionária retirara os autos de cartório poucas horas depois da decisão de anteontem e, assim, a empresa não poderia alegar que desconhecia a determinação. “Ela (empresa) já sabia e, por boa fé, não deveria cobrar (pedágio depois da decisão)”, afirmou o magistrado da 5ª Vara da Fazenda Pública.

“A concessionária deveria ter parado a cobrança assim que tomou ciência ao extrair cópia dos autos. Caracteriza, sim, em menor grau, desrespeito à decisão judicial”, afirmou Odete Medauar, professora de direito administrativo da Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo.

A concessionária, formada pelo consórcio das empresas Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR) e Encalso Construções Ltda., informou que aguardou posicionamento da Artesp para suspender a cobrança. A agência foi notificada às 12h45 de ontem.

A liminar derrubada foi concedida em favor de uma ação popular que classificou o pedágio no trecho oeste do Rodoanel como “ilegal, imoral e abusiva”. A decisão se baseou na lei estadual 2.481, de 1953, que proíbe praças de pedágio a menos de 35 km da Praça da Sé, marco zero da capital.

http://www.estadao.com.br/estadaodehoje/20090110/not_imp305179,0.php

Jovemsulnews

O novo alcoolduto, que sai de Campo Grande (MS), e vai até o Porto de Paranaguá (PR), segundo o governo de Mato Grosso do Sul, supre uma grande carência do Estado em logística de transportes.

A sociedade com o Paraná na construção leva em conta, principalmente, a capacidade do porto de Paranaguá. É o caminho mais perto para a Costa do Atlântico.

Em 2006, o porto exportou 518,5 mil litros de etanol. Em 2007, foram exportados mais de 600 mil. Os principais importadores do álcool brasileiro são Venezuela, Nigéria, Japão, Estados Unidos, alguns países da Europa, África do Sul e China.

Pelas projeções do Instituto de Desenvolvimento Agroindustrial, na safra 2010/2011, as exportações brasileiras de álcool atingirão 9,5 bilhões de litros. Na safra 2012/2013, a estimativa é que atinjam 10 bilhões de litros, justificando a necessidade de infra-estrutura de escoamento e de embarque do combustível.

A produção brasileira de cana, em 2010/2011, deverá ser de 660 milhões de toneladas, enquanto que em 2012/2013 chegará aos 743 milhões de toneladas.

A partir desses números, estima-se que a produção nacional de etanol seja de 32,5 bilhões de litros em 2010/2011 e de 39,6 bilhões em 2012/2013. Já o consumo interno do combustível deve ficar no patamar de 24,9 bilhões de litros em 2010/2011 e de 29,5 bilhões em 2012/2013.

Cerca de 90% dos produtos são movimentados por rodovia, cujo custo é de R$ 135 para transportar 1 m³ por 1.000 km, enquanto que o aquaviário é de R$ 20, o ferroviário é de R$ 50 e o dutoviário é de R$ 40 (preços cobrados atualmente pela Transpetro). A dutovia, para sua implantação, custa R$ 2 milhões/km.

http://www.fatimanews.com.br/canais/noticias/?id=78877

SÃO PAULO – A América Latina Logística (ALL), especializada em logística ferroviária, confirmou ontem, investimento na casa dos R$ 600 milhões até o final deste ano. Em novembro passado, a empresa divulgou a cifra em uma reavaliação dos aportes para 2009, antes calculados em R$ 700 milhões.

A verba será aplicada em projetos de expansão que envolvem novos equipamentos, ampliação e a reforma de parte da frota para atender a aumento de demanda previsto para o período. “As mudanças são essenciais para atender o incremento previsto para o próximo ano no volume transportado”, comentou Alexandre Zanelatto, diretor de produção da ALL.

Zanelatto se refere a um dos principais projetos, que vai redesenhar parte dos trens para oito mil toneladas de capacidade, a serem movimentados em um tipo de trilho específico, denominado “bitola larga”, no trecho de ferrovia que vai do Alto Araguaia (MT) até o Porto de Santos. Segundo a operadora, estão previstas composições com 80 vagões em média

A longo prazo, a ALL possui estratégia de de otimizar ao máximo sua malha ferroviária, aumentando a capacidade e ao mesmo tempo, reduzir custos. O que para a empresa, deve garantir os investimentos programados para aos próximos anos.

A estratégia adotada, tem como foco dar vazão aos aportes de R$ 4 bilhões, calculados para serem aplicados na infraestrutura da malha ferroviária da companhia, até 2013. A empresa afirma trabalhar com uma meta de crescimento de 12% ao ano, nos volumes transportados na próxima década.

Frota

Em relação ao incremento da frota, a ALL prossegue com a reforma de 800 vagões, entre fechados, graneleiros, gôndolas e plataformas. Existe ainda um projeto de adaptação de 300 unidades não operacionais para uso nas operações que a companhia realiza para a Votorantim Celulose e Papel (VCP). As aquisições também terão continuidade, garante a empresa, com a compra de mais de 570 novos vagões graneleiros.

http://www.dci.com.br/noticia.asp?id_editoria=9&id_noticia=268651

Final do ano chegou e podemos comemorar muito. Nosso Blog está com uma boa visitação e os comentários são ótimos.

Para o ano que vem pretendemos incluir novos colunistas e novas parcerias, sempre com o objetivo de disponibilizar em só endereço as notícias mais interessantes e importantes do mundo da Logística e Gestão Empresarial.

Entre as novas idéias, abriremos uma agenda de cursos, palestras e eventos relacionados a área e muito mais…

Enfim, desejamos a todos um Feliz Natal e um Próspero Ano Novo

Adriano Oliveira

A competição entre as cadeias de abastecimentos das indústrias automobilísticas traz ao mercado soluções cada vez mais arrojadas e desafiantes para seus fornecedores. Se do ponto de vista técnico isso é uma verdadeira transferência de ineficiências, do financeiro configura uma excelente oportunidade.
 
A questão é como se adequar às exigências – justas ou não – que esse mercado impõe. Quanto mais afastada do núcleo, quanto mais periférica é a empresa, dentro da rede de fornecimento, maior é o desafio, já que as exigências vêem em efeito cascata do topo até a base. É neste contexto que os sistemas de gestão empresarial, ou ERPs, entram, viabilizando a integração da empresa na cadeia à qual ela está associada.
 
E não se trata apenas da infra-estrutura técnica, mas da conscientização por parte do empresário de que as ações necessárias para atender esse mercado e ganhar dinheiro são simples, a despeito dos apelidos cada vez mais elaborados das técnicas utilizadas: milk-run, cross-docking, lean manufacturing, e por aí vai.  A questão que preocupa é que muitas vezes este status-quo é colocado como algo que apenas os especialistas conseguem decifrá-lo. Isso mantém o empresário distante, apenas na função de decidir qual a melhor solução a ser implantada, deixando seu entendimento em segundo plano.
 
Esse distanciamento é um dos maiores entraves para o sucesso da implantação de um sistema de gestão ERP. O mesmo “método” utilizado pelas empresas que comercializam o sistema de gestão atende muitas vezes as necessidades do alto executivo, e não levam em conta as operações utilizadas pelo trabalhador que põe a mão na massa. Esse, ao questionar “Como foi que decidiram isso!!!”, vai ouvir: “Veio de cima ….”, quando, na verdade, essas decisões vieram de fora da organização.
 
Os antídotos contra isso são igualmente simples e de bom senso. Estão baseados em vários pontos, sendo que quatro são os mais importantes:
 
A solução deve ter uma aderência muito boa ao negócio da empresa. Se estivermos falando de uma indústria focada em autopeças, o fator crucial é como ele irá dar suporte à operação industrial, desde o recebimento da matéria-prima, passando pelo envio de materiais para beneficiamento externo, industrialização de materiais de terceiros, e demais necessidades do “Chão-de-fábrica” – que muitas vezes não participa da escolha do ERP.
 
•         Os usuários, em todos os níveis, devem estar esclarecidos do por que um método de trabalho novo é necessário, como ele – usuário – irá gerar maior valor agregado para a organização, mudando sua sistemática de trabalho. Esse objetivo só é possível se a equipe de implantação for especializada na solução e na área em que atua, tornando essas negociações mais fáceis de serem assimiladas. Que tal os módulos industriais serem implantados por um engenheiro de produção?
 
•         As empresas são movidas por pessoas, e podem ser analisadas como tal. É difícil para todos nós termos motivação quando não há desafios. O mesmo ocorre para as empresas: montar metas para a organização como um todo e para cada departamento (produtivo ou não) vai trazer o elemento de busca da perfeição que todos almejam. E somente um sistema de gestão integrado irá permitir que a escolha desses indicadores tenha bases reais e atuais, e que o seu monitoramento seja feito em tempo hábil para a tomada de decisões, por todos os interessados;
 
•         Por último, distingui-se um aglomerado de pessoas de um grupo, pela presença ou não de objetivos comuns. Objetivos são metas que irão atender às necessidades de cada elemento do grupo, direta ou indiretamente. Tratar essa necessidade de maneira honesta e criativa poderá resultar num sistema de recompensa justo e eficaz, onde os dois lados da balança são contemplados. Sendo assim, os objetivos se fundem e tornam-se o combustível vital para superarmos as expectativas e os obstáculos do caminho que surgem, naturalmente, a todo o momento.
 
O empresário que necessita integrar as operações industriais, comerciais, financeiras, fiscais e contábeis deve tomar esses cuidados, que embora simples, demandam um esforço considerável, e que, no final das contas, nos remetem ao tripé da atividade industrial: a produtividade, a competitividade e a simplicidade.
 
 
* Claudio Montes, engenheiro de Produção formado pela FEI. Há 22 anos atua na área industrial, tendo participado de vários processos de implantação de ERPs. Atualmente, é consultor de negócios da ABC71, que desenvolve o ERP Omega, software de gestão especializado para indústrias de autopeças. 

http://www.adnews.com.br/artigos.php?id=80902

Artigo de Ricardo Miyashita e Cyro Alves Borges Junior

A iminente falência das três grandes montadoras de automóveis dos EUA preocupa os cidadãos do mundo inteiro, e serve de lição para a sociedade brasileira. Ao contrário do que muitos poderiam pensar, a crise financeira mundial não foi a única causa da queda desses gigantes, mas somente a gota d’água de um processo de morte lenta que se estende há anos.

Também não se deve colocar a culpa somente nos custos elevados de fabricação e na oferta de modelos poluentes e de baixo rendimento de combustível, que são mais reflexos do que causas do verdadeiro problema. Um diagnóstico mais aprofundado identifica que a causa da ruína dessas empresas está, em verdade, na baixa capacidade de inovação em processos e produtos.

Empresários do mundo inteiro sabem da importância da inovação. Em tempos de globalização e sociedade do conhecimento, quem não inova acaba morrendo. Mas não basta conhecer esta verdade. A GM, a Ford e a Chrysler sabiam disso e até fizeram esforços para lançar novos modelos de automóveis, reduzir custos de fabricação e melhorar o relacionamento com os clientes. Onde erraram, então, essas empresas? O erro foi na falta de atitude e na falta de velocidade em inovar.

De um ponto de vista histórico, a origem da crise da indústria automobilística remonta aos 1950, quando as empresas japonesas como a Toyota, arrasadas pela guerra, criaram sistemas de produção mais econômicos, motivados principalmente pela escassez de recursos materiais, humanos e financeiros. Surgiu assim a chamada “produção enxuta” e os sistemas de Qualidade Total, cujas técnicas foram posteriormente difundidas em âmbito mundial. Essas técnicas tinham como uma de suas bases principais a melhoria contínua de processos produtivos, que foi sistematicamente buscada pelos funcionários das empresas asiáticas ao longo de décadas e que resultaram numa revolução invisível, cujos resultados foram a fabricação de automóveis muito mais baratos, confiáveis e econômicos que os similares ocidentais.

Um estudo conduzido pelo Massachussets Institute of Technology (MIT) nos anos 1980 já indicavam a distância entre os desempenhos de fábricas típicas da GM e da Toyota. Um carro da GM gastava 40,7 horas para ser montado; a Toyota gastava 18 horas. Na GM encontravam-se em média 1,3 defeitos de fabricação por carro e a Toyota apenas 0,45. A GM dedicava 0,75 m2 de espaço de montagem por carro e tinha um estoque médio de peças para 2 semanas; já na Toyota esses valores eram respectivamente 0,45 m2 e apenas 2 horas, tirando vantagem do sistema “Just in Time”, muito menos oneroso em termos de custos. Desde essa época até agora os americanos lutaram, e muito, para se aproximar dos japoneses. Mas a história mostrou que o esforço não foi suficiente, pois o alvo também se moveu, ou seja, os americanos continuaram para trás.

A crise financeira também atingiu as montadoras japonesas de automóveis, que anunciaram cortes na produção e nos investimentos, como foi o caso do abandono da Honda da Fórmula 1. Mas a perspectiva é bem diferente nas margens opostas do Pacífico. Enquanto no Oriente a perspectiva é de retomada após a tormenta, no lado Ocidental parece que batalha está sendo perdida.

Para nós fica o aprendizado. É preciso inovar. Não basta importar tecnologia; é preciso investir em educação, que é a base da inovação. Necessitamos também de uma nova atitude mais ativa, de querer inovar nos mais diversos campos da sociedade. E inovar rápido, porque no mundo em que vivemos, quem demora para inovar, fica para trás e corre um grande risco de ser engolido pela concorrência.

Ricardo Miyashita e Cyro Alves Borges Junior são professores do Departamento de Engenharia Industrial da Uerj

http://oglobo.globo.com/opiniao/mat/2008/12/19/gm-ford-chrysler-a-revolucao-silenciosa-da-inovacao-587367638.asp

Foto: Everett Kennedy Brown, EPA

A valorização do iene deu lugar a uma quebra de 26,7 por cento nas exportações do Japão, indicam números de Tóquio

O gigante da indústria automóvel Toyota prepara-se para fechar o ano com um prejuízo acima de mil milhões de euros. O impacto da crise internacional nas vendas e a valorização do iene face à moeda única europeia e ao dólar ajudam a explicar a primeira perda anual do maior construtor de automóveis do Japão em 71 anos.

As ondas de choque da crise financeira e economica chegaram à maior marca da indústria automóvel japonesa.

A par de outros construtores do país, a contabilidade da Toyota é assolada por uma quebra da procura nos mercados globais. Caem a pique as estimativas de lucros e ganha cada vez mais consistência o cenário de futuros abates de postos de trabalho.

A administração do gigante japonês estima agora em 150 mil milhões de ienes (1,22 mil milhões de euros) os prejuízos a averbar no ano fiscal que terminará em Março do próximo ano. Pela primeira vez desde 1941, o ano em que começou a publicar resultados, a Toyota liberta uma projecção de perdas operacionais.

“As mudanças que atingiram a economia mundial têm uma escala crítica que aparece uma vez a cada 100 anos”, sublinhou esta segunda-feira o presidente executivo do construtor japonês, Katsuaki Watanabe.

O sector automóvel está entre os mais abalados pela crise e o Japão não foge à regra. Em Novembro, assinalou o gestor japonês, a quebra nas vendas de veículos com o símbolo da Toyota foi “muito mais rápida, alargada e profunda do que era esperado”.

Administração omite metas para 2009

A última projecção da Toyota aponta para a venda de 8,96 milhões de veículos em 2008, o que corresponde a um recuo de quatro por cento por comparação com os números de 2007.

Ao contrário de anos anteriores, a administração da empresa evita traçar quaisquer objectivos para o ano que se aproxima.

Nos primeiros momentos da crise, explicou Katsuaki Watanabe, a Toyota apoiava-se nos mercados emergentes para atenuar os efeitos de um naufrágio da procura nos Estados Unidos. Contudo, o terramoto financeiro e económico é hoje transversal.

Os resultados do corrente ano fiscal já obrigaram a administração do gigante japonês a suspender os diferentes planos de expansão da produção e outros investimentos, entre os quais a construção de uma unidade de produção no Sul dos Estados Unidos e o lançamento da produção de um novo modelo na Índia.

O presidente executivo da empresa define mesmo em números a “linha de água”: uma quebra de vendas para os sete milhões de veículos deixará a Toyota em apuros.

Impacto na economia do Japão

Para o analista japonês Koichi Ogawa, da Daiwa SB Investments, os números da Toyota “são muito, muito maus”.

“É possível que eles venham também a cair no vermelho no próximo ano fiscal”, alertou Ogawa, citado pela edição on-line da BBC.

“Isto não é um problema apenas para a Toyota. O que é bom para a Toyota é bom para a economia japonesa”, afirmou.

As contas públicas japonesas beneficiam habitualmente de um excedente comercial que assenta em elevados níveis de procura. Mas a escalada do iene face à divisa norte-americana e ao euro começa a fazer estragos.

As exportações do país sofreram quebras em todos os mercados, com particular incidência nos Estados Unidos (menos 33,8 por cento). As exportações para a União Europeia caíram 3,8 por cento e os carregamentos para a China recuaram 24,5 por cento, a maior quebra dos últimos 13 anos.

Após dois trimestres consecutivos de crescimento negativo, a segunda maior economia do Mundo precipitou-se para a primeira recessão dos últimos sete anos.

Carlos Santos Neves, RTP
2008-12-22 14:15:54

http://ww1.rtp.pt/noticias/?article=379065&visual=26&tema=4

SÃO PAULO – As empresas de logística que têm forte atuação na distribuição de peças ou veículos para a indústria automotiva começam a se reorganizar para minimizar os impactos da desaceleração no setor, em tempos de férias coletivas forçadas e de estoques acumulados no pátio das montadoras. Ontem, a saída da norte-americana Ryder Logística do mercado sul-americano – Brasil, Argentina e Chile – deu sinais de que os operadores destas cargas estão correndo para evitar perdas. A Ceva Logistics, por exemplo, busca a diversificação dos negócios em outros setores, apesar de crer no potencial do segmento automotivo. Um dos principais players do setor, a Tegma Gestão Logística, que transportou mais de 280 mil veículos no trimestre entre julho e setembro deste ano, o que representa cerca de 80% dos negócios, também atua em outros segmentos, como de combustíveis, papel e celulose e suco de laranja.

Especialista nesse mercado, Antonio Wrobleski preferiu não comentar a reestruturação da Ryder, companhia à frente da qual esteve por mais de 10 anos, no País, até julho passado, mas concordou em falar ao DCI sobre como vê os rumos da cadeia que envolve o setor automotivo. “2009 não será tão forte e haverá queda no volume. Como as empresas estão com o pé no freio, isso afetará toda a cadeia, inclusive a de logística”, analisou, ao complementar que vê possibilidade de recuperação a partir de abril próximo. Conforme apurou o DCI, executivos do setor logístico já trabalham com a tônica de que em 2009 pode haver um retrocesso de três anos no segmento, e a indústria automotiva tenderá a voltar a patamares de 2006 – com uma produção de 2,4 milhões de carros, o que influenciará diretamente as empresas que transportam para o setor.

Caso Ryder

Ao dizer que “as atuais condições econômicas representam um grande desafio para as empresas em todos os setores”, Greg Swienton, Chairman e CEO da Ryder, comunicou que a empresa fechará as portas no Brasil, Argentina e Chile, além de interromper gradualmente contratos na Europa. As operações e contratos que serão interrompidos, correspondem a uma receita bruta estimada em US$ 200 milhões e a um rendimento operacional de cerca de US$ 120 milhões, ou seja, cerca de 3% da receita consolidada em 2007, de acordo com a empresas.

Calcula-se que mais da metade dos negócios da Ryder nos países da América do Sul, estavam concentrados no setor automotivo. “Com base no aperfeiçoamento do modelo empresarial que implementamos desde a desaceleração da economia, e no benefício dessas medidas estratégicas, estamos em posição de competir de forma eficaz nesse atual cenário”, afirmou Swienton, por meio de comunicado oficial.

http://www.dci.com.br/noticia.asp?id_editoria=9&id_noticia=266426

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) pretende lançar um plano estratégico logístico, com viés regional, a partir do estabelecimento de uma política pública em logística, que começa a ser discutida hoje (8) e amanhã (9/12) em Brasília (DF), por especialistas do setor público, privado e da academia. A qualidade e a segurança dos alimentos, tanto para o mercado interno como externo, determinam a competitividade das cadeias produtivas do agronegócio brasileiro e o ponto crucial que hoje impede a ampla comercialização dos produtos é a logística.

A logística do ponto de vista de suas inovações em processos e sistemas é o problema que está sendo discutido na Oficina Técnica para Definição de Processos e Sistemas Inovadores para ganhos de Competitividade do Agronegócio Brasileiro. A iniciativa é do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), em parceria com a Câmara Temática de Infra-estrutura e Logística do Agronegócio (CTLOG) do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) e Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga (ANUT). O evento é financiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).

O Brasil deixa de exportar produtos por falta de segurança alimentar. A afirmação é da diretora do departamento das Indústrias Intensivas em Mão-de-obra e Recursos Naturais do MDIC e membro titular do Fundo Setorial do Agronegócio no Ministério de Ciência e Tecnologia (CT-Agro), Aneli Dacas Franzmann. De acordo com ela, atualmente, o Governo Federal não possui uma base de dados consolidada e oficializada sobre a logística dos setores produtivos no agronegócio, esse é um dos resultados esperados após o evento, para garantir ampla comercialização. “A falta de portos, por exemplo, deve ser sanada com um programa planejado e bem estruturado regional”, comenta.

Aneli afirma que a proposta da oficina é reunir governo, academia, e operadores de instrumentos do sistema logístico com o objetivo de aperfeiçoar e viabilizar uma proposta de política pública. Ao falar sobre a competitividade no agronegócio brasileiro, a diretora não se refere à estrutura de estradas e portos, mas aos procedimentos como processos, sistemas e formas de inovação para minimizar custos, ganhar em qualidade, competitividade e qualificação do agronegócio como um todo. “Opera-se de forma separada a infra-estrutura pura (obras), mas existem os processos que, se qualificados, podem ganhar visibilidade.”

Aneli explica que o grupo de trabalho poderá apontar, ainda, possíveis processos inovadores com o objetivo de melhorar a produtividade dentro e fora do Brasil. “Esperamos poder gerar confiança e dar visibilidade aos produtos brasileiros no menor tempo possível”.

Outro objetivo da oficina é gerar oportunidades de investimentos em tecnologia, infra-estrutura de transportes e armazenamento para frutas, soja, milho, açúcar, café, carnes, biodiesel, etanol, trigo e fertilizantes. Além disso, a sustentabilidade também é um dos focos, segundo Aneli. “No exterior, eles também devem perceber que, de acordo com a capacitação da nossa tecnologia e preparo, nossos produtos são sustentáveis em relação ao meio ambiente e as relações trabalhistas.”

“No MDIC nós somos responsáveis pela competitividade das cadeias produtivas, mas não podemos competir se não houver pré-requisitos básicos com relação a esses produtos dentro da cadeia”. Aneli chama a atenção para a necessidade de articulação e vontade integradas que visem qualidade e segurança, contra riscos provocados por práticas no fornecimento dos produtos, que podem vir a ser considerados nocivos dependendo do tipo de transporte e armazenamento.

A idéia de se fazer a oficina surgiu no CT-Agro e no Fórum de Competitividade das Cadeias Produtivas do MDIC, quando se notou que haviam projetos e ações descompassadas e que não eram colocadas em prática. “Esses projetos estavam dentro da academia e não eram utilizados. A logística é um ponto muito forte entre o setor privado, consumidores, academia, produtores, governo e indústria”. Participam do evento especialistas do setor público, privado e academia.

Aneli não revela quanto poderá ser investido no plano estratégico de qualificação da infra-estrutura, mas comenta que poderão ser alocados recursos, desde que se compreenda isso como uma integração produtiva, que atenda os interesses nacionais e coletivos. “Quando o governo se envolve é pela confiança que se tem em seus parceiros da iniciativa privada”.

O presidente da CTLOG e da ANUT Paulo Manoel Lenz César Protásio afirma que ao final da oficina será encaminhada a criação da primeira Empresa de Propósito Específico (EPE) na área de seguro rural, com a função de assegurar informações para mitigar o uso da área do seguro rural da produção. “Fomos capazes de pensar esse projeto ao desenvolver os conceitos da oficina. Essa foi uma das ações criativas à qual nos dedicamos nos últimos dois anos junto à Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio (RIPA)”.

Protásio explica que para se obter custos compatíveis aos praticados em outras partes do mundo e ter condições de compensar o produtor, devem ser criadas ferramentas de conhecimento do solo, do clima, de controle da rede de logística e de organização das informações. “O objetivo é diminuir o risco e o custo do financiamento e de recursos.”

Para o presidente, o agronegócio brasileiro já é competitivo, entretanto, precisa ganhar rentabilidade. Isso se deve à falta de planejamento logístico, pois os transportes não se comunicam, falta o transporte multimodal. “Ferrovia não conversa com rodovia, que não conversa com hidrovia e assim por diante”, afirma.

Ele explica que o resultado da falta de planejamento são os altos custos dos produtos, pois fora da porteira (da propriedade rural até o consumidor) a infra-estrutura é dependente de outras. “Precisamos de transporte multimodal mais eficiente, com a mercadoria nas mãos do consumidor”.

Outro resultado esperado são iniciativas em quantidade que possam ser revisadas para sustentar essa rede, como imagens de satélites e banco de dados, que somados, poderão se traduzir em conhecimento agregado. “Queremos acertar mais em termos de controle e gestão. Tudo isso vai acabar surgindo no ‘brainstorm’ entre as pessoas durante a oficina”.

Entre os exercícios propostos na oficina estão imaginar os instrumentos financeiros propostos para superar a crise financeira. Um dos recursos que garante a atividade produtiva são instrumentos que representem a referência de um produto, serviço ou atividade produtiva. “O instrumento financeiro deve ser traduzir num grau de realidade quase que como uma garantia para o que está se prestando a servir”.

Do ponto de vista logístico, Protásio afirma que isso é possível à medida que se conhece e se monitora esse ambiente diariamente, para estar cada vez mais apto a fornecer informações antecipadamente, com menos perda de tempo e, conseqüentemente, transferência de grandes distâncias. “É melhor se eu puder ler informações sobre qualquer lugar e obter um aviso para que os dados sejam manejados antecipadamente”, explica.

Em sua opinião, o Brasil possui cada vez mais a área agrícola concentrada no Centro-Oeste e precisa redesenhar sua geografia de transporte para que os produtos possam ser escoados por cima (do mapa geográfico) e não por baixo (portos de Santos (SP) e de Itajaí (SC)). “É preciso ter novas prioridades ferroviárias, rodoviárias e portuárias.”

Protásio afirma que essa visão integrada assegura a exportação, podendo ser possível imaginar que o que se planta em uma comunidade, pode ser consumido em Tóquio, por exemplo. “Dessa forma, o Brasil cresce na escala de capacidade de operação para influenciar, através do seu conhecimento, o agronegócio em outras regiões do mundo como a África.” Para criar a confiança no comprador, é preciso evitar que haja apenas um único fornecedor. “Se um deles falhar por questões climáticas ou de operações, o outro estará pronto para atender e fazer uma oferta compatível ao preço combinado.”

FONTE

Instituto de Estudos Avançados
Assessoria de Comunicação do IEA
Roberta Salgado G. da Silva – Jornalista
Telefone: (16) 3373-8016

http://www.agrosoft.org.br/agropag/103472.htm

SÃO PAULO – Final de ano é sinônimo de aumento de demanda, mais clientes, mais produtos e necessidade de uma logística diferenciada que garanta o que o cliente quer, no dia e quantidade que ele procura. Para manter o ritmo das entregas, as lojas do Grupo Pão de Açúcar em todo o país contarão com um reforço no sistema de abastecimento: a empresa está investindo R$ 20 milhões em estocagem adicional para as operações logísticas. “Hoje, o Grupo possui 18 Centros de Distribuição (CD´s) próprios e para atender à demanda do final do ano estamos alugando outros cinco CD´s”, afirma Marcelo Lopes, Diretor de Logística do Grupo Pão de Açúcar. 

Com os novos investimentos, o Grupo Pão de Açúcar deverá contratar mais de 1 mil novos colaboradores, entre empregos fixos, temporários e terceirizados, além de reduzir o nível de ruptura (falta) de produtos nas gôndolas.  “A companhia trabalha com níveis baixíssimos de ruptura de produtos. Para manter a qualidade de atendimento na época de maior movimento de nossas lojas, desenvolvemos uma inteligência logística que vem sendo aplicada nos últimos anos e que prima pela racionalização das entregas e estoques, mantendo a qualidade do atendimento e a disponibilidade dos produtos”, afirma.

Com 43% de aumento na frota de veículos nesta época do ano, em todo o Brasil, o Grupo Pão de Açúcar também utilizará na operação o reforço em seus Centros de Distribuição (CD´s), onde a empresa fará o recebimento, armazenagem, separação e expedição dos itens às lojas. “O aumento de volume de produtos em circulação e de fornecedores é muito alto nessa época do ano e a logística precisa contemplar uma série de etapas trabalhando com a sincronia de informações entre as áreas”, explica Lopes. 

O sistema de entrega agendada, por exemplo, garante que os veículos cheguem dos fornecedores aos CD´s de maneira ordenada, sem sobrecarregar o sistema de entregas. Outro exemplo é a entrega de carga às lojas, que pode ser feita em um único caminhão: ao invés de circular por vários pontos de venda e ruas diferentes, os veículos saem com destino certo e aproveitamento máximo de sua capacidade. A medida traz redução de 15% na quantidade de viagens, e otimização de até 75% da ocupação de veículos, graças também ao sistema de roteirização de cargas, onde é possível alinhar trajetos e verificar a melhor disposição das mercadorias dentro dos caminhões.

Entre as ações específicas desenvolvidas para atender a esse período de maior sazonalidade, destaque para a instalação de 300 containeres nas lojas ampliando a área de estocagem para itens não perecíveis. Em alguns casos, dependendo da localização, alguns hipermercados servem como versão reduzida dos centros de distribuição e abastecem lojas menores, localizadas no entorno, muitas vezes durante a madrugada, o que além de facilitar os nossos processos internos não tem implicação no trânsito da cidade. 

Os Centros de Distribuição Avançados (CDAs), com 3 mil m² e capacidade para 1,5 mil paletes, estarão localizados em regiões de maior concentração/ demanda de consumidores nesta época, como é o caso da Baixada Santista (SP) e a Região dos Lagos (RJ). Além disso, a empresa também trabalha com operadores logísticos externos, contratados em parceria com fornecedor, promovendo redução de custos e garantia de qualidade e entrega, benefícios transferidos diretamente ao consumidor. 

Com gestão interna do Grupo Pão de Açúcar, o processo logístico conta, hoje, com uma frota 100% terceirizada, em um total de 153 transportadoras e mais de 1,3 mil veículos. “No final do ano, o número de veículos pode chegar a 1,7 mil, já que o estoque de alguns produtos costuma triplicar, principalmente na cidade de São Paulo”, afirma Lopes. O executivo lembra que toda operação logística na capital paulista teve que se adequar a Zona de Máxima Restrição de Circulação (ZMRC), instituída pela Secretaria Municipal de Transportes de São Paulo e que limita os horários e a região de circulação de caminhões, condições plenamente atendidas pelo Grupo Pão de Açúcar.

Ao longo dos anos, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu know-how em entregas 24 horas, o que facilitou a implementação das mudanças em São Paulo. Mesmo assim, quando a companhia iniciou suas operações, após a implementação das novas regras na cidade de São Paulo, optou pela entrega fracionada, com veículos urbanos de carga e vans. Ao invés de realizar uma única entrega, a companhia faz duas ou três entregas durante o dia, reduzindo a carga transportada, o que resulta em ganho de eficiência. 

Desde 2003, a empresa realiza o transporte entre os CD´s com o sistema multimodal de cargas, onde são utilizados sistemas complementares ao rodoviário para entrega de mercadorias, com redução de custo no frete. “O frete marítimo, por exemplo, pode ser até 30% menor”, destaca Lopes

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